Plannifier ses activités de generation de prospects en trois étapes

De combien de prospects qualifiés votre entreprise a-t-elle besoin pour atteindre ses objectifs de vente ?

Bien des décideurs ne sont pas en mesure de répondre à cette question. Paradoxalement, ils considèrent que la génération de prospects joue un rôle déterminant dans l’atteinte de leurs objectifs de ventes car elle soutient directement les efforts de la force de vente.

Tout commence par la planification, et l’objectif de cet essai est de convaincre les décideurs des avantages de planifier leurs activités de génération de prospects de la même manière qu’un jardinier planifie sa récolte.

1ère étape
Planifier le type de récolte voulu

Fixer des priorités. Le plan de génération de prospects devrait idéalement découler des objectifs stratégiques de l’entreprise (positionnement, objectifs de vente, de rentabilité, etc.). Par exemple, l’entreprise pourrait analyser ses activités passées et en conclure qu’elle génère suffisamment de prospects qualifiés pour le produit A mais pas assez pour le produit B alors que le produit B est plus rentable. L’idée étant d’identifier le type de prospects qui permettra d’optimiser la rentabilité et la croissance de l’entreprise.

Définir ce qu’est un prospect qualifié. Le problème est que les représentants des ventes réclament souvent au service marketing plus de prospects qualifiés et/ou de meilleurs prospects qualifiés, mais que la définition de « prospect qualifié » n’est pas nécessairement la même pour tout le monde. Ainsi, il n’est pas rare que le service marketing transmette aux représentants des ventes ce qu’il considère être des prospects qualifiés mais qui, du point de vue des ventes, ne sont que des demandes d’information. Il est donc nécessaire de définir clairement les critères de qualification, et de les communiquer aux différents services de l’entreprise.

Calculer le nombre de prospects qualifiés requis pour atteindre les objectifs de vente. Pour ce faire, l’entreprise doit idéalement connaître son taux de conversion en ventes, voire même le taux de conversation par ligne d’affaires, ou par représentant (voir tableau  ci-dessous).

Ligne d’affaires A Ligne d’affaires B
Chiffre d’affaires visé : 1 M Chiffre d’affaires visé : 0,5 M
Marge bénéficiaire : 20 % Marge bénéficiaire : 35 %
Nombre de nouveaux clients requis: 10 Nombre de nouveaux clients requis: 3
Taux de conversion: 25 % Taux de conversion: 25 %
Nombre total de prospects requis : 40 Nombre total de prospects requis : 12
Nombre de prospects générés directement par la force de vente : 20 Nombre de prospects générés directement par la force de vente : 8
Nombre de prospects provenant des efforts de marketing: 20 Nombre de prospects provenant des efforts de marketing: 4

Identifier les contraintes au développement du plan. Tout comme un jardinier qui doit tenir compte dans sa planification des imprévus, les décideurs doivent eux aussi évaluer l’incidence de leur environnement externe (économie, politique, etc.) et interne (budget, personnel, etc.) sur leurs activités de génération de prospects. Par exemple, l’industrie ciblée est-elle en crise ou, au contraire, en pleine expansion?

2e étape
Préparer le sol

Même le meilleur des jardiniers ne peut faire pousser des tomates en plein désert. Il lui faut un sol fertile. De la même manière, les campagnes de marketing auront beau être impeccablement planifiées et exécutées, il sera bien difficile de générer de nombreux prospects qualifiés si la base de données de contacts est médiocre.

Évaluer la pertinence et l’exactitude de la base de données. Du point de vue de la pertinence, il est important que la base de données contienne non seulement les organisations correspondant au marché cible, mais aussi le bon type de contacts. Si le message s’adresse à des directeurs informa­tiques mais que la base de données contient essentiellement les noms des gens de finance, la liste devra être mise à jour avant de pouvoir être utilisée. S’assurer de l’exactitude des renseignements contenus dans la base de données est probablement la tâche la plus ardue car il s’agit d’un effort continuel, mais néanmoins indispensable si on veut envoyer des communications personnalisées. Une telle base de données peut devenir un puissant avantage concurrentiel. Amazon.com en est le meilleur exemple.

Améliorer la qualité de la base de données. Il s’agit de définir et de mettre en œuvre un certain nombre de règles de validation des données de manière à éviter les doublons, à standardiser les différents champs (provinces ou états, numéros de téléphone, adresses de courriel, etc.)

Enrichir la base de données. C’est ce que le jardinier appelle « enrichir la terre » et dans ce domaine, il n’y a pas mieux que son propre compost. Même s’il est possible d’acheter ou de louer des listes d’organisations et de contacts, ce ne sera jamais qu’un point de départ. La meilleure des listes devrait être faite maison, dans le sens où une bonne liste est généralement le fruit d’un long et fastidieux travail de compilation de plusieurs autres listes, auxquelles viennent s’ajouter des renseignements collectés par l’organisation elle-même. Ainsi, une société spécialisée en veille stratégique pourra facilement dénicher une liste d’organisations classées par industrie et par chiffre d’affaires, mais cette liste n’indiquera pas si les entreprises ciblées possèdent des montagnes de données, ni même le type de base de données qu’elles utilisent. Ce type de renseignements peut par contre être obtenu à l’aide d’une campagne dite de profilage (« account profiling »), ce qui permettra d’organiser des campagnes de marketing extrêmement ciblées.

Grossir la base de données. Celui qui ambitionne d’être le premier producteur de tomates au pays mais qui ne dispose que d’un tout petit bout de terrain, n’a peut-être pas les moyens de ses ambitions. Il lui faut plus d’espace. De façon similaire, une bonne planification implique de s’intéresser non seulement à la qualité des listes mais aussi à la quantité de noms disponibles. Comment savoir si la base de données contient suffisamment de noms de contacts ? Cela dépend à la fois des objectifs de génération de prospects, et du taux de conversion en prospects qualifiés, à ne pas confondre avec le taux de réponse. Par exemple, une campagne de marketing peut très bien connaître un excellent taux de réponse (5 %) mais si seulement 10 % des répondants correspondent à la définition d’un prospect qualifié, le taux de conversion ne sera alors de 0,5 %. En d’autres termes, il faudrait un minimum de 200 individus pour obtenir un seul prospect qualifié.

3e étape
Semer de façon stratégique

Un bon jardinier sait échelonner ses récoltes de façon à pouvoir fournir des fruits et légumes de façon régulière, tout au long de l’année. Le but étant de mieux gérer les périodes creuses, comme celles de surproduction.

Tenir compte du temps de maturation. En génération de prospects, il peut facilement s’écouler plusieurs mois avant qu’une demande d’information ne se transforme en prospect qualifié. C’est pourquoi, il est important de tenir compte du cycle de maturité des prospects au moment de la planification. D’une part, parce que cela implique des périodes de marketing intense visant à stimuler la demande (nombre de personnes qui manifestent un intérêt), et d’autre part, parce que les activités visant à faire mûrir les prospects doivent faire partie intégrante de la planification. Tout comme un jardinier doit suivre le cycle des saisons, les prospects suivent un cycle de maturation qui leur est propre.

Planter ses graines de façon minutieuse. Quand on veut stimuler une réponse de la part d’un prospect, il faut lui proposer quelque chose en retour. C’est ce qu’on appelle la stratégie de l’offre. Il peut s’agir d’offres promotionnelles (rabais, version d’essai gratuite, consultation gratuite, etc.) ou d’offres informationnelles (livre-blanc, séminaire, étude de cas, etc.). Les unes ne sont pas meilleures que les autres mais elles s’adressent, par contre, à des individus qui n’en sont pas au même stade dans le processus de qualification. Il s’agit, en quelque sorte de graines qui produisent des résultats bien différents. Un livre blanc permettra, par exemple de susciter, voire de maintenir l’intérêt pour une solution donnée, alors qu’un rabais servira plutôt à accélérer le cycle de vente auprès des prospects qualifiés, qui sont déjà en recherche active de solutions.

Déterminer la fréquence d’arrosage. Certaines plantes ont besoin de plus d’eau que d’autres. Alors que pour d’autres, la fréquence d’arrosage est plus importante que la quantité d’eau. Dans le cadre de la génération de prospects, c’est la fréquence des communications qui détermine quand un prospect potentiel se fait « arroser ». Au stade de la planification, il est possible d’établir des catégories de prospects, et de développer une stratégie de communication spécifique à chacune de ces catégories.

Surveiller la récolte. Un jardinier dispose de certains indicateurs qui lui permettent de déter­miner d’avance si la récolte sera bonne ou pas. De même, les décideurs peuvent établir dès le départ une liste des indicateurs de performance à surveiller. Parmi les indicateurs de performance les plus souvent utilisés, citons :

  • le nombre de prospects qualifiés;
  • le coût par prospect qualifié;
  • le taux de conversion en prospects qualifiés (nombre de prospects qualifiés/nombre de réponses marketing);
  • le taux de conversion en vente (nombre de clients additionnels/nombre de prospects qualifiés).

Ces indicateurs – et bien d’autres – permettent de déterminer si l’organisation est sur la bonne voie dans l’atteinte de ses objectifs. Ils permettent aussi de détecter d’éventuels problèmes, et donc « d’ajuster le tir ». Après tout, l’essence même de la planification est de pouvoir se comporter de manière proactive, et non réactive.

La clef du succès en génération de prospects

En résumé, une bonne récolte est rarement le fruit du hasard : il faut semer, arroser, soigner, surveiller, et faire preuve de patience, avant de pouvoir récolter. Il en est de même avec la planification des activités de génération de prospects, et l’analogie avec le jardinage permet de faire ressortir certains éléments, comme l’importance de choisir le type de prospects désiré, la nécessité de prendre en compte une période de maturation, etc. En suivant les mêmes étapes de planification qu’un jardinier, les décideurs augmentent donc leurs chances de réussite; et plus vite, ils se mettent à la tache, plus vite ils en bénéficieront.

Un jour, le grand maréchal français, Lyautey demande à son jardinier de planter un arbre. Le jardinier résiste : il faut bien trop d’années à un arbre pour pousser et atteindre sa pleine maturité. Il n’y a donc pas de temps à perdre, a rétorqué le maréchal. Plantez-le cet après-midi même.

John F. Kennedy

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